Projektmanagement – ein Praxismodell der Anforderungen

Heute gibt es mal einen Ausflug ins Methodische, in ein Modell, das ich für meine Lehrveranstaltungen im Bereich Cross-Media-Publishing entwickelt habe. Es soll eine Antwort auf die Frage liefern: Was sind die zentralen Anforderungen und Kompetenzen, die heute von Projektleitern erwartet werden?

Herausgekommen ist eine viergliederige Matrix (siehe Abbildung), die der Tatsache Rechnung trägt, dass der Projektleiter sich mit teilweise diametral entgegengesetzten Interessen auseinandersetzen muss und diese gegeneinander abzuwägen und angemessen zu berücksichtigen hat: Einerseits hat er die wirtschaftlichen Interessen seines Auftraggebers, also in der Regel des ihn beschäftigenden Unternehmens, zu verfolgen, andererseits muss er sich an den Bedürfnissen der Endkunden orientieren, die das Produkt letztendlich nutzen werden – gerade hinsichtlich der Ausstattung mit Inhalten oder Funktionalitäten in Medienprodukten und der dafür notwendigen Investitionen kommt es hier oft zum Konflikt mit der unternehmerischen Gesamtfinanzplanung. Einerseits wird ein effizienter und durchsetzungsstarker Führungsstil vom Projektleiter erwartet, andererseits sollen seine Entscheidungen für die Projektmitglieder transparent und mit Partizipationsmöglichkeiten versehen sein. Auch sind die die verschiedenen Interessen der Projektmitglieder gegeneinander abzuwägen und auszugleichen.

Ein Anforderungsmodell des Projektmanagements

Aus diesen Grundanforderungen ergeben sich in dem Modell vier Kompetenzfelder, in denen der Projektleiter mindestens Grundkenntnisse mitbringen oder erwerben sollte. Für die an den Unternehmensinteressen ausgerichtete Führung ist dies die Kenntnis von Planungs- und Controlling-Methoden wie Projektkalkulation, Meilenstein- oder Projektstrukturplan. Hinsichtlich rechtlicher Grundkenntnisse sollten Leiter von Medienprojekten beurteilen können, unter welchen Bedingungen Inhalte urheberrechtlich in den verschiedenen Kanälen vertrieben werden dürfen, was für Nutzungsrechte zu welchen Bedingungen zu haben sind und was für Lizenzmodelle und -vertragsarten es gibt. Auch wenn der Projektleiter arbeitsrechtlich in der Regel nicht für Verstöße gegen Urheber- oder Lizenzrecht haftbar zu machen ist, wird der verantwortliche Vorgesetzte von seinem Projektleiter erwarten, dass er diesen Sachverhalt fachlich ermessen und entsprechende sachdienliche Hinweise geben kann. Außerdem gibt es oftmals Vertragsverhandlungen mit Partnern und Dienstleistern zu führen.

Auch wird von Projektleitern die Fähigkeit erwartet, mögliche Projektrisiken hinsichtlich Kosten- und Zeitplanung abschätzen und antizipieren zu können. Für die an den Interessen von Endnutzern und Projektmitgliedern ausgerichteten Führungsaspekte sind psychologische und diplomatische Fähigkeiten erforderlich, hilfreich ist hier z. B. das Aufstellen einer Team-Charta, auf die sich alle Teammitglieder verständigen können und in der grundlegende Arbeitsprozesse und Verhaltensmaßregeln definiert sind. Für die Konzeption eines marktgerechten Produkts sind schließlich Grundkenntnisse im Marketing erforderlich.

Also insgesamt ein recht bunter Strauß an Kompetenzen – immerhin ist der Projektleiter als “Hans Dampf in allen Gassen” oder “Mädchen für alles” für sämtliche relevanten Projektvorfälle verantwortlich und sollte diese daher hinreichend beurteilen können. Das vorliegende Modell versteht sich dabei als praxisorientierter Wegweiser für die wesentlichen erforderlichen Kompetenzfelder.

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7 Antworten auf Projektmanagement – ein Praxismodell der Anforderungen

  1. Unter Einbeziehung der textlichen Erläuterungen liefert das Modell in der Tat einen hilfreichen Ansatz, um die Herausforderungen, denen sich Projektleiter zu stellen haben, transparenter zu machen.

    Wenn man sich aber vor Augen führt, woran Projekte typischerweise scheitern, greift es zu kurz bzw. erweckt es den Eindruck, die Problemfelder wären quasi gleichgewichtig. Das ist absolut nicht der Fall!

    Mit deutlichem Abstand an erster Stelle der Gründe, aus denen Projekte scheitern, steht nach wie vor das Thema Kommunikation. Dabei wird meistens nicht zu wenig, sondern falsch bzw. ineffizient kommuniziert. Ein sehr häufiger Knackpunkt im Zusammenhang mit den Unternehmensinteressen sind beispielsweise Stakeholder im Unternehmen, die einerseits nicht hinreichend in das Projekt eingebunden sind, andererseits aber durch Interventionen, die die eigenen Interessen durchsetzen sollen, den Projektverlauf massiv beeinflussen (wen nicht beeinträchtigen).

    Ebenfalls wird aus dem Modell zu wenig der Anspruch an ein agiles Projektmanagement deutlich, das gerade in der schnelllebigen Medienbranche zunehmend an Bedeutung gewinnt. Hier sind von allen Beteiligten neue Kompetenzen und Methoden der Zusammenarbeit gefragt.

  2. Die Aspekte, die mit Kommunikation zu tun haben, sind tatsächlich nicht zu unterschätzen. Die angesprochene Problematik der Einbindung von Stakeholdern findet sich in dem Modell – aus einem etwas anderen Blickwinkel – in der Antagonie “Effiziente Führung vs. Abwägung/Partizipation” wieder. Und die ganze linke Seite des Vierecks versucht die weiteren Kompetenzen, die zur Vermeidung kommunikativer Schwierigkeiten von Bedeutung sind, aufzufächern.

    Ich kann den Ergänzungen daher durchaus zustimmen und sehe sie nicht im Widerspruch zu dem – natürlich modellhaft vereinfachten – Schaubild.

    Interessieren würde mich, in welcher Beziehung du das agile Projektmanagement zu solchen Modellen siehst. Könntest du das etwas näher ausführen?

  3. Holger Schauer sagt:

    Mir fehlt in dem Bild vor allem ein wesentlicher Aspekt: Die fachliche Kompetenz, die inhaltlich erforderlich ist, um “das” Projekt adäquat umsetzen zu können. Ich habe mind. einmal zu oft Projekte von sog. Projektleitern gesehen, die sich mit dem Inhalt des Projekts nicht wirklich auseinander setzen wollten oder konnten. Das ist, gelinde gesagt, schwierig. Dementsprechend bin ich von der grundlegenden Idee einer abstrakten Kompetenz “Projektleitung” auch nicht so fürchterlich überzeugt.

    Um auf die Frage mit dem agilen Projektmanagement zu kommen, muss man sich klar machen, dass agile Projekte deutlich weniger stark fixiert werden. In der zeitlichen Strukturierung bedeutet das bspw. dass man weniger Controlling von Meilensteinen betreibt, weil die Meilensteine “Release” weniger mit zu Beginn des Projekts festgesetzten Inhalten korrelieren (die Festlegung erfolgt während des Projekts). Ebenso fällt die Idee eines verantwortlichen Projektleiters in der Regel weg und wird zu einer Teamverantwortung, in der Leitungsfunktion und Verantwortungsübernahme nur noch implizit erreicht und nicht mehr explizit zugewiesen wird. Die psychologische Komponente und auch das Controlling kommen über möglichst viel und frühes Feedback hinein: Feedback über (Kunden-)Begutachtung von häufiger, kleinteiliger Produktion von Produktteilen, die veröffentlichbar sind; Feedback zur Teamentwicklung über häufige Kommunikation (regelmäßige Stand-Ups und/oder Retrospektiven, etc.) Das erfordert eine Stärkung hinsichtlich aller von dir zusammengetragenen Aspekte bei allen Teammitgliedern, nicht nur bei wenigen ausgewiesenen PM-Spezialisten. Die Zeit der Lonesome Cowboys ist vorbei.

    • Dem würde ich entgegen halten, dass es eine Grundeigenschaft des Projektmanagements ist, zwischen ganz verschiedenen Unternehmensbereichen zu vermitteln und die Dinge am Laufen zu halten und dass es wohl etwas viel verlangt wäre, in allen Aspekten eines Projekts – bspw. betriebswirtschaftlichen, gestalterischen, technischen – gleichermaßen Expertise zu erwarten.

      Demzufolge kann ich mir die beschriebene agile Projektbearbeitung (von Management würde ich bei so einer Vorgehensweise nicht mehr unbedingt sprechen) bei homogenen Teams mit einheitlicher Kompetenzausrichtung – wenn es z. B. um die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie im PR-Bereich geht oder auch um Projekte in der Softwareentwicklung – ganz gut vorstellen; bei Medienprojekten, in denen ganz unterschiedliche Abteilungen von der Herstellung bis zur Vertriebsstrecke und externen Werbepartnern mit vertraglich fixierten Publikations- und Auslieferungsterminen zu koordinieren sind, stelle ich mir das ohne zentrale steuernde Planung und Steuerung schon schwieriger vor.

      • Holger Schauer sagt:

        On the contrary. Bei agilen Projekten ist es wichtig, eben kein homogenes Team zusammenzustellen, sondern cross-funktional die benötigten Kompetenzen zu gruppieren, die für den Projekterfolg gebraucht werden. Die Idee ist gerade, dass die Wissensträger aus den einzelnen Bereichen die Verantwortung dafür übernehmen, dass ihre Belange rechtzeitig und angemessen berücksichtigt werden. Sie sollen das Wissen über ihren Bereich möglichst gut ins Team einbringen und weitertragen.

        Der Projektmanager (soweit vorhanden) wird dadurch entlastet, dass er kein Experte in allen Bereichen sein muss, was aber nicht im Umkehrschluss bedeuten kann, dass er von allen Inhalten des Projekts gar keine Ahnung haben sollte. Der Punkt ist der: Wie soll jemand kompetent die wesentlichen Projektprobleme erkennen und lösen, wenn er das Problem nicht versteht?

        • Meiner Erfahrung nach durchdringen und ergänzen sich die Kompetenzen von Projektleitern und Sachspezialisten gegenseitig, dergestalt, dass es Aspekte und Probleme gibt, für deren Lösung er Empfehlungen aus den Fachabteilungen einholt und solche, die gerade eine generalistische Gesamtschau voraussetzen, die der Einzelne, der ja wie von dir beschrieben nur seinen eigenen, mehr oder weniger eng umrissenen Bereich überschaut, nicht haben kann. Die Kompetenz des Projektleiters besteht somit gerade in der Fähigkeit, diese Vogelperspektive einzunehmen und so Abhängigkeiten und Zusammenhänge zu erkennen. Wird das natürlich nötige Grundverständnis für die sachlichen Herausforderungen der einzelnen Teammitglieder mit dieser Zusammenschau kombiniert, ergibt sich die Fähigkeit, Probleme im Projekt erkennen, beurteilen und lösen zu können.

  4. Björn sagt:

    # man sollte agile Softwareentwicklungsmethoden wie SCRUM nicht mit einer Projektleitung verwechseln, Projektmanagement ist nicht agil, die Abarbeitung des Projektes kann es aber durchaus sein
    # beim fachlichen Know-How des Projektleiters schwanke ich derzeit etwas. Auf der einen Seite kann es vielleicht derjenige mit viel Sachverstand besser, auf der anderen Seite ist das Modell: “ehrlicher Makler aller Interessen” auch nicht schlecht und da schadet eine gewisse Ferne von der Materie definitv nicht, eine natürliche Sachautorität muss der Projektleiter aber schon mitbringen, sonst nimmt man ihm die Rolle nicht ab
    # Projekte scheitern häufig am Eisberg der Emotionen. Der Projektleiter strampelt sich auf der Sachebene ab und merkt nicht, dass es einen Grund gibt, warum die Leute nicht so mitmachen wie sie könnten

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